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流程管理如何使企业“增值”?

时间:2015-08-11 11:43:23

        “流程管理”不等于管理的全部,就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的一棵树木,一棵数代替不了整个森林。流程管理、瓶颈管理(TOC)、质量管理(TQM)等等这些管理体系,虽说是不同的“树木”,但也有其共性,那就是:都从某一个层面切入,有各自的关注重点,各以一套体系为结果,有着自己的方法、技术与工具。

        相对于TOC的从“瓶颈”切入,关注瓶颈的产销率多少,形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系,有着瓶颈管理的思维流程(TP)等工具;以及TQM的从“质量”切入,关注质量的高低,形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系,有着质量统计等一系列方法与工具;那么,流程管理就是这样的一种管理体系,从流程的层面切入,关注流程是否增值,形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系,并在此基础上,开始一个“再认识流程”的新的循环同时,也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

流程

        我们把流程管理概念描述为“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”,我们一直强调,BPM是一个长期持续改进的过程。这个长期过程,用四个字来概括,就是“点面结合”。所谓“面”,就是流程管理体系的整体建设,包括了认识流程、建立流程、运作流程。所谓“点”,则是围绕一些具体流程的提升,包括了优化流程和E化流程。

        我们通过开展流程管理“面”上的工作,来回答企业存在的这些困惑:

        企业里已经建立了很多制度规范,但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程

        不清楚这些流程的层次关系,

        不清楚用什么方式来描述流程

        不清楚各流程所属的类别、重要等级

        不清楚谁来负责管流程,不清楚不同岗位在流程中的角色地位

        不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程

        不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作

        我们通过开展流程管理“点”上的工作,来回答企业存在的这些困惑:

        不清楚怎么组织跨部门、跨岗位来开展一个流程的优化

        不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程

        不清楚流程优化以后,企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进,避免相互冲突

        手工来运作流程,效率低、不规范、难以监控,但不知道如何解决

        所以,“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的表述更确切地描述了流程管理从“面-点-面”的循环,即“流程管理全面体系建设-流程管理亮点优化提升-流程管理全面体系建设”。

        虽然“流程管理”不是管理的全部,但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。下图就是给出了这样的一种从“流程的视角来理解管理”的逻辑:企业的使命是企业为什么存在的原因,这个原因就在于能够创造为顾客认可的价值,那么,是谁在为顾客创造价值呢?是销售部门吗?是财务部门吗?是企业的一把手吗?不,是一个团体按照活动的规则在创造价值,也就是说:为顾客创造价值的是企业的流程。

企业流程管理

        这样,管理的重心就发生了转移:

        问题不在工作本身,也不在工作的人,而是在整个流程的结构。

        

        

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